Kiedy restrukturyzacja ma jeszcze sens, a kiedy jest odwlekaniem upadłości?

Wstęp

Zarząd spółki znajdującej się w trudnej sytuacji finansowej musi w pewnym momencie podjąć kluczową decyzję: czy uruchomić restrukturyzację spółki, czy przygotować się do złożenia wniosku o ogłoszenie jej upadłości.

W praktyce to nie wybór rozwiązania stanowi największe wyzwanie, lecz właściwe określenie momentu, w którym należy je wdrożyć. Zarządy często rozpoczynają postępowanie restrukturyzacyjne zbyt późno albo kontynuują je mimo braku realnych podstaw ekonomicznych. W efekcie zamiast poprawić sytuację spółki, zwiększają zakres odpowiedzialności osobistej członków zarządu.

Celem tego artykułu jest pokazanie, kiedy restrukturyzacja stanowi racjonalne narzędzie zarządcze, a kiedy zaczyna pełnić wyłącznie funkcję odsuwania w czasie nieuniknionej upadłości.

 

Ocena zdolności operacyjnej spółki

Zarząd powinien rozpocząć analizę od postawienia podstawowego pytania: czy spółka nadal prowadzi działalność operacyjną w sposób, który uzasadnia jej dalsze funkcjonowanie. W praktyce oznacza to konieczność sprawdzenia, czy spółka faktycznie generuje przychody, obsługuje klientów i realizuje zamówienia lub kontrakty. Zarząd powinien również ocenić, czy organizacja utrzymuje zdolność operacyjną oraz czy może poprawić rentowność poprzez konkretne działania, takie jak redukcja kosztów, zmiana modelu finansowania lub optymalizacja działalności.

Równolegle zarząd powinien odpowiedzieć na pytanie, czy czas, który daje postępowanie restrukturyzacyjne, realnie przełoży się na poprawę płynności finansowej. W praktyce często zdarza się, że spółka realizuje kilka kluczowych projektów lub kontraktów, których zakończenie generuje istotne wpływy pieniężne. Jeżeli restrukturyzacja pozwala dokończyć te projekty, poprzez zatrzymanie egzekucji, uporządkowanie relacji z wierzycielami i stabilizację sytuacji operacyjnej, sam proces może być biznesowo uzasadniony. Jeżeli jednak spółka nie ma realnej możliwości doprowadzenia tych projektów do końca albo uzyskanie zakładanych wpływów pozostaje niepewne, samo „kupowanie czasu” nie uzasadnia prowadzenia restrukturyzacji.

 

Prowadzisz restrukturyzację spółki z o.o.? Zastanawiasz się, czy decyzje zarządu są bezpieczne z punktu widzenia odpowiedzialności osobistej? A może rozważasz wszczęcie postępowania restrukturyzacyjnego i chcesz przeanalizować ryzyka prawne? Skontaktuj się z nami: +48 58-351-48-44 lub biuro@gklaw.pl

 

Weryfikacja realności układu

Każda restrukturyzacja opiera się na układzie z wierzycielami, dlatego zarząd powinien skupić się nie tylko na jego przygotowaniu, ale przede wszystkim na ocenie, czy spółka będzie w stanie go wykonać. W praktyce oznacza to konieczność oparcia propozycji układowych na rzeczywistych przepływach pieniężnych oraz uwzględnienia możliwych wahań przychodów. Zarząd powinien również przeanalizować, jak proponowane warunki układu wypadają na tle scenariusza upadłościowego.

W tym kontekście kluczowe znaczenie ma nie tylko zdolność operacyjna spółki, lecz także wartość jej majątku. W praktyce, najczęściej w przypadku restrukturyzacji gospodarstw rolnych, często występuje sytuacja, w której wartość majątku znacząco przekracza poziom zadłużenia. W takich przypadkach zarząd powinien realistycznie ocenić, czy wierzyciele zaakceptują redukcję swoich należności. Jeżeli bowiem w wariancie upadłościowym mogliby uzyskać wyższy poziom zaspokojenia poprzez wymuszoną sprzedaż majątku, trudno oczekiwać, że zgodzą się na układ przewidujący istotne umorzenia ich wierzytelności.

Znaczenie tej analizy dodatkowo wzrosło po ostatnich zmianach przepisów, które zmodyfikowały zasady przyjmowania układów. W praktyce oznacza to, że zarząd powinien już na etapie planowania restrukturyzacji wykazać, że proponowany układ zapewnia wierzycielom co najmniej taki poziom zaspokojenia, jaki osiągnęliby w postępowaniu upadłościowym. Oznacza to istotną zmianę perspektywy zarządu. Nie wystarczy już samo przygotowanie propozycji układowych, które są „akceptowalne” dla części wierzycieli lub pozwalają na krótkoterminowe odciążenie płynności przedsiębiorstwa. Zarząd musi aktywnie porównać dwa scenariusze – restrukturyzacyjny oraz upadłościowy i wykazać, że ten pierwszy jest realnie korzystniejszy dla wierzycieli jako całości.

 

Struktura wierzycieli

Zarząd powinien nie tylko przygotować propozycje układowe, ale również realistycznie ocenić, czy w ogóle istnieje możliwość ich przyjęcia przez wierzycieli. W praktyce oznacza to konieczność analizy struktury wierzycieli, charakteru ich wierzytelności oraz ich faktycznej pozycji negocjacyjnej.

Na początku zarząd powinien ustalić, jakie większości będą wymagane do przyjęcia układu. Już na tym etapie może ocenić, czy osiągnięcie wymaganej większości jest realne, czy też struktura zadłużenia powoduje, że pojedynczy wierzyciele będą w stanie skutecznie zablokować układ.

Kluczowe znaczenie ma analiza wierzycieli zabezpieczonych rzeczowo. Tacy wierzyciele znajdują się w uprzywilejowanej pozycji i w pierwszej kolejności będą kierować się możliwością pełnego zaspokojenia z przedmiotu zabezpieczenia. W praktyce oznacza to, że nie mają oni ekonomicznej motywacji do akceptowania propozycji mniej korzystnych niż scenariusz upadłościowy. Co więcej, zarząd nie może dowolnie kształtować sposobu zaspokojenia wierzycieli zabezpieczonych rzeczowo. Propozycje układowe powinny przewidywać dla nich poziom zaspokojenia co najmniej równy temu, jaki osiągnęliby w postępowaniu upadłościowym, chyba że wierzyciel wyraźnie zgodzi się na mniej korzystne warunki. W przeciwnym razie ich wierzytelności nie będą objęte układem. W konsekwencji możliwość objęcia takich wierzycieli postępowaniem restrukturyzacyjnym jest ograniczona i wymaga świadomej strategii negocjacyjnej.

Zarząd powinien również dokładnie przeanalizować udział instytucji finansowych w strukturze zadłużenia. Jeżeli znaczący procent wierzytelności posiadają banki lub fundusze, należy założyć, że proces negocjacyjny będzie sformalizowany, oparty na analizach finansowych i mniej elastyczny niż w przypadku wierzycieli handlowych. Tego typu podmioty rzadziej akceptują istotne redukcje i częściej oczekują rozwiązań opartych na ich wewnętrznej polityce organizacyjnej.

Równolegle zarząd powinien uwzględnić czynnik relacyjny. W praktyce o powodzeniu restrukturyzacji często decydują nie tylko liczby, lecz także relacje z wierzycielami. Długotrwała współpraca, transparentna komunikacja oraz wcześniejsze doświadczenia mogą znacząco zwiększyć gotowość wierzycieli do zawarcia układu. Z kolei konflikty, brak zaufania lub wcześniejsze niewywiązywanie się z ustaleń mogą utrudnić negocjacje niezależnie od ekonomicznej racjonalności złożonych propozycji.

 

Twoja spółka przechodzi przez okres problemów finansowych? Zastanawiasz się nad upadłością lub restrukturyzacją? Jesteś członkiem zarządu i chcesz się upewnić jaki jest zakres Twojej odpowiedzialności? Zajmujemy się takimi sprawami.  Skontaktuj się z nami: +48 58-351-48-44 lub biuro@gklaw.pl

 

Podsumowanie

Zarząd powinien traktować restrukturyzację spółki jako narzędzie wymagające świadomej i odpowiedzialnej decyzji, a nie rozwiązanie, które automatycznie stosuje się w sytuacji kryzysowej. Kluczowe znaczenie ma moment jej wszczęcia oraz realna ocena czy spółka posiada zdolność operacyjną, potencjał do poprawy wyników oraz możliwość zawarcia i wykonania układu.

W praktyce o powodzeniu restrukturyzacji decydują nie tylko założenia finansowe, lecz także wartość majątku spółki, struktura wierzycieli, ich pozycja negocjacyjna oraz relacje biznesowe. Dlatego każdą decyzję o wszczęciu lub kontynuowaniu restrukturyzacji zarząd powinien poprzedzić rzetelną analizą i traktować ją jako element szerszej strategii zarządzania ryzykiem, a nie jako działanie odraczające konieczność podjęcia trudniejszych decyzji.

 

Jesteś członkiem zarządu spółki w restrukturyzacji? Zadbaj o swoje bezpieczeństwo!

Restrukturyzacja spółki z o.o. to nie tylko procedura przewidziana w ustawie, ale proces wymagający świadomych i odpowiedzialnych decyzji prawnych. Każde działanie podejmowane w toku postępowania może wpływać na dalsze funkcjonowanie przedsiębiorstwa oraz na odpowiedzialność osobistą członków zarządu. Zapewniamy kompleksowe wsparcie prawne spółek kapitałowych w toku postępowania restrukturyzacyjnego, koncentrując się na ochronie interesów spółki oraz bezpieczeństwie jej organów zarządzających. Naszą rolą jako pełnomocnika w restrukturyzacji jest nie prowadzenie samego postępowania, lecz aktywne zarządzanie ryzykiem prawnym oraz budowanie strategii, którą zarząd będzie mógł skutecznie obronić w przyszłości.

*****

Radcy prawni działający w ramach GALIŃSKI & KLEINA Kancelarii Radców Prawnych Sp. p. w Gdańsku posiadają ponad 15-letnie doświadczenie w doradztwie prawnym na rzecz przedsiębiorców z sektora MŚP oraz klientów indywidualnych. Wspieramy zarządy spółek kapitałowych w sytuacjach wymagających szybkich, odpowiedzialnych i strategicznych decyzji.

Jeżeli prowadzą Państwo restrukturyzację spółki handlowej, rozważają jej wszczęcie lub chcą zweryfikować ryzyka związane z odpowiedzialnością członków jej zarządu lub wspólników, zapraszamy do bezpośredniego kontaktu.

Udzielamy porad prawnych zarówno podczas spotkań w kancelarii, jak i w formie zdalnej – telefonicznie lub mailowo.

 

Paweł Galiński

radca prawny, partner

 

Szymon Chmura

aplikant radcowski

 

GALIŃSKI & KLEINA Kancelaria Radców Prawnych Sp. p.

Ks. Jerzego Popiełuszki 24a/4, 80-864 Gdańsk

email: biuro@gklaw.pl

tel.: +48 58-351-48-44

tel.: +48 608-311-704

 

Tagi Adwokat Doradztwo prawne Działalność Gospodarcza Paweł Galiński Prawo dla Biznesu Prawo Handlowe Prawo Spółek Radca Prawny Restrukturyzacja Upadłość